Nível de Maturidade – Saiba Compreendê-lo e Utilizá-lo
Se desejar fazer o download do texto clique aqui
Este artigo visa orientar os clientes da ISD Brasil e demais interessados no uso apropriado do conceito de “Nível de Maturidade”, tanto na ótica interna de uma empresa (melhoria interna de processos) quanto na ótica externa (seleção de fornecedores e benchmarking de maturidade organizacional)
Antes de iniciarmos nosso passeio pelo mundo dos modelos da família CMM® e sua correta utilização, alguns conceitos fundamentais precisam ser melhor examinados para que todos possamos ter um entendimento comum e conseqüentemente avançar de forma gradual no objetivo central deste artigo.
Primeiramente, precisamos entender o que é o SEI – Software Engineering Institute e qual seu papel no mundo do software.
(http://www.sei.cmu.edu/about/about.html)
SEI – SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE
O SEI é uma entidade mantida pelo governo norte-americano e patrocinada pelo Departamento de Defesa (US DoD), com o propósito central de “auxiliar organizações a realizar melhorias mensuráveis em suas capacidades relativas à engenharia de software” . O SEI surgiu com a finalidade de ajudar o US DoD, um dos maiores compradores de software do mundo, a selecionar fornecedores cada vez mais qualificados e capazes.
Os modelos de maturidade e métodos de avaliação criados pela entidade se tornaram referência mundial para melhores práticas e melhoria de processos.
NÍVEL DE MATURIDADE
Trata-se de uma “patamar” de melhoria atingido por uma determinada “organização”. Esse “patamar” é atingido pela implementação, de forma bem-sucedida, de um conjunto predeterminado de áreas de processos, ou seja, quando se obtém o aumento da capacidade de um conjunto finito de processos prescritos por um determinado nível. Estes patamares, uma vez atingidos pela “organização” progressivamente a levará a resultados mais efetivos em termos de qualidade, custos e prazos. Os dois principais objetivos dos cinco níveis de maturidade encontrados nos modelos da família CMM são:
- Prover um “guia” já comprovado mundialmente para a melhoria contínua dos processos as organizações de forma gradativa e disciplinada.
- Prover uma sólida base para a realização de avaliações e comparações eficientes e eficazes.
A CRIAÇÃO DE DIVERSOS OUTROS MODELOS E MÉTODOS DE AVALIAÇÃO
Com a exigência freqüente do governo americano para que as organizações atingissem níveis mais altos de maturidade para poderem competir em determinadas licitações, e a partir do momento em que o Software CMM® mostrou-se eficaz e capaz de gerar resultados efetivos em termos de prazo, custo e qualidade nas organizações que o adotavam, houve um aumento de sua utilização.
O modelo passou rapidamente a ser adotado não só pelo governo americano como mecanismo para comparação de empresas fornecedoras de serviços, como também pelas próprias organizações para melhoria interna de seus processos de software, mesmo que o objetivo não fosse a competição pelas licitações públicas. Este sucesso rapidamente produziu outros efeitos:
- O mercado, patrocinadores e mantenedores do SEI exigiam modelos de maturidade para outras disciplinas que não somente software, tais como engenharia de sistemas, aquisição de serviços, gestão de pessoas, entre outras. Este movimento também desencadeou o início do projeto CMMI – Capability Maturity Model Integration®, que tem a participação de Joseph Morin, sócio da ISD Brasil, como um de seus autores (product team).
- O mercado, patrocinadores e mantenedores do SEI exigiam a melhoria e desenvolvimento de efetivos métodos de avaliação para a comparação de organizações (benchmarking) e seleção de fornecedores, dando origem ao método SCE – Software Capability Evaluation e para a melhoria interna de processos ao método CBA-IPI - CMM-based Appraisal- Internal Process Improvement. Paul Byrnes, sócio da ISD Brasil, foi gerente do projeto no SEI que criou estes dois métodos (veja mais informações sobre os métodos de avaliação no site da ISD Brasil, seção “Perguntas freqüentes”.
O PROBLEMA E A CONFUSÃO – É PRECISO SABER USAR O CONCEITO
Cada vez mais as organizações utilizam os modelos da família CMM®, principalmente o SW-CMM® e mais recentemente o CMMI®, para benefícios internos (ex: evolução dos processos) e externos (ex: participação em licitações e concorrências). Por esta razão,, faz-se necessário que tanto as organizações contratantes quanto as organizações prestadoras de serviços saibam exatamente como utilizar de forma apropriada estes instrumentos (modelos de maturidade, níveis de maturidade e métodos de avaliação) que hoje são disponibilizados pelo SEI. Seu uso inadequado pode ser contraproducente.
Como primeira informação crítica devemos entender como o SEI opera a questão de avaliações, resultados, avaliadores e parceiros.
SEI APPRAISER PROGRAM
O SEI, como um instituto de pesquisa que é, não possui hoje capacidade e disponibilidade para cumprir sua missão e visão no mundo inteiro. Para tal, o instituto define um sistema de contratos de parceria para que outras empresas possam prover os serviços da entidade e mesmo auxiliar no desenvolvimento de novos modelos e métodos.
Esta modalidade de parceria visa aumentar o poder de abrangência global do órgão de pesquisa de forma a levar seus produtos e serviços as várias partes do mundo, objetivando difundir em larga escala as melhores práticas de engenharia de software. (SEI Partners - http://www.sei.cmu.edu/collaborating/partners/trans.partners.html)
Para o serviço de avaliações (appraisals), o SEI credencia avaliadores, pertencentes a empresas que possuam contrato de parceria com o instituto, nos diversos métodos de avaliação disponíveis (Método SCE para diversos modelos, entre eles o SW-CMM, método CBA-IPI para o SW-CMM e método SCAMPI para o CMMI), visando formar e manter um quadro de profissionais altamente qualificados. Este programa chama-se “SEI Apprais Program” e mais informações podem ser obtidas no site da entidade. (http://www.sei.cmu.edu/managing/app.directory.html)
Existem alguns aspectos que, apesar de plenamente coerentes, podem dificultar o entendimento dos resultados das avaliações e níveis de maturidade por quem não possui este nível de informação, e com isso gerar mau uso ou resultados não condizentes com as expectativas do comprador ou interessado no serviço:
- O SEI não valida os resultados das avaliações conduzidas por avaliadores credenciados, pelo fato de confiar em toda a sistemática de seu programa de formação e manutenção de avaliadores. Um avaliador pode, inclusive, perder sua credencial se agir de maneira inadequada. Portanto, uma avaliação é considerada oficial se conduzida por um avaliador credenciado pelo SEI, liderando uma equipe que recebeu treinamento tanto no modelo de referência como no método de avaliação utilizado.
- Não existem empecilhos para que organizações formem os seus próprios avaliadores, pois como foi dito, existem dois propósitos possíveis para uma avaliação: propósitos internos (ex: verificação do progresso dos trabalhos) e propósitos externos (ex: participação em concorrência ou licitação, ou ainda demonstrar para o mercado comprador de serviços a capacidade de desenvolver projetos). Mesmo nestes casos, existe um longo caminho a ser trilhado na formação de um avaliador, e diversos requisitos colocados pelo SEI. Os avaliadores internos das empresas tipicamente atendem aos objetivos do primeiro item – propósitos internos.
- Uma avaliação considerada oficial precisa ter determinados parâmetros expressamente definidos, entre eles o escopo organizacional, ou organização, avaliada. Atribui-se um nível de maturidade não para a “empresa” como um todo. Um nível de maturidade é atribuído a uma área ou conjunto de áreas, diretoria, grupo de desenvolvimento, enfim, a um escopo previamente definido, chamado de “unidade organizacional ou organização”. Este escopo tem características geográficas (país, estado e cidade onde o trabalho de desenvolvimento de projetos ou de software é realizado), características de processo (desenvolvimento de novos projetos, manutenção, etc), características relativas a pessoas (quais profissionais estão realizando os trabalhos, usando o processo e tendo sido treinados para tal), entre outros. Existe a possibilidade de se realizar avaliações considerando vários grupos, em diversas cidades ou até países. Mas a “unidade organizacional”, para fins de nível de maturidade, continua sendo a “unidade de referência”, ou seja, é composta por estes diversos grupos que, em conjunto, irão refletir o efetivo uso dos processos de “nível x”.
Se todas as diretorias, divisões, grupos ou outras denominações internas de uma empresa fizerem parte da “unidade organizacional” definida e registrada no plano e posteriormente no laudo da avaliação, então, e somente então, seria legítimo dizer que a “empresa” atingiu aquele nível de maturidade. - Uma vez definido o escopo da avaliação, ou seja, a “organização” que será avaliada, é imprescindível buscar uma amostragem válida para aquela organização. Esta amostragem contempla projetos (os quais devem ser revisados quanto à sua documentação) e pessoas (as quais devem ser entrevistadas). Projetos que sejam representativos do tipo de trabalho sendo realizado pela “organização”, que cubram todas as variáveis definidas no escopo (por exemplo, se estamos falando de desenvolvimento e manutenção, é requerido que se busquem projetos em ambas as frentes, e não somente em uma). E pessoas ou profissionais que trabalhem nos projetos realizados nas unidades geográficas definidas no escopo. Além disso, o que se busca validar é a utilização de diversos ciclos no uso dos processos. Portanto, várias instâncias desta utilização são requeridas, podendo significar vários projetos ao longo do tempo.
- Com estas premissas e requisitos em mente, vale ressaltar que o resultado de uma avaliação pertence ao seu patrocinador, ou seja, àquela entidade ou pessoa que vai financiar a avaliação, ou àquela entidade ou pessoa que tem interesse no resultado de uma determinada avaliação. Esta entidade será a responsável por definir o escopo organizacional e outros aspectos críticos da avaliação, bem como será potencialmente a destinatária do relatório final e do respectivo laudo de nível de maturidade. Este trabalho é realizado em conjunto com o líder da avaliação, e definido de maneira formal.
As definições de escopo organizacional e outros parâmetros devem ser realizadas em linha com os objetivos de negócios do patrocinador.
NÍVEL DE MATURIDADE - SABENDO SOLICITAR, USAR E OBTER BENEFÍCIOS REAIS AS 10 PERGUNTAS ESCLARECEDORAS
Pelo exposto, fica claro que a efetiva utilização do conceito de “nível de maturidade” exige certos cuidados, sem os quais os interessados poderão ter resultados opostos aos esperados.
Quando alguma organização apregoa estar num determinado nível de maturidade, algumas perguntas básicas devem ser formuladas, para com isso qualificar o resultado constatado pela avaliação realizada. Colocamos aqui algumas destas perguntas. Comentários foram feitos considerando os interesses de um comprador de serviços procurando qualificar a avaliação realizada em uma empresa prestadora de serviços. Mas as perguntas são válidas para quaisquer outros objetivos.
Pergunta: O líder da avaliação pertence aos quadros de qual empresa?
Comentário: para uma avaliação de uma empresa prestadora de serviços, o ideal é que o líder da avaliação pertença a uma empresa independente daquela que está sendo avaliada; a equipe de avaliação, no entanto, tanto pode ser mista, envolvendo profissionais externos e outros pertencentes à própria empresa avaliada, como pode ser totalmente independente.
Pergunta: Qual foi o método de avaliação utilizado?
Comentário: o método SCE – Software Capability Evaluation ou o método SCAMPI – Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement são os métodos indicados para empresas com foco na prestação de serviços, principalmente aquelas que procuram o mercado externo. Por exemplo, o governo dos Estados Unidos muitas vezes exige que seus fornecedores sejam submetidos a uma avaliação com um desses dois métodos para se habilitar a participar de determinadas licitações.
Pergunta: Qual o escopo geográfico da avaliação?
Comentário: O escopo geográfico é um parâmetro importante para uma empresa prestadora de serviços. Como explicado, o “nível de maturidade” é relativo a um determinado escopo, e não à empresa como um todo. Para que os serviços prestados tenham a qualidade esperada, é importante que estes sejam prestados pelos profissionais do escopo geográfico avaliado.
Pergunta: Qual o escopo de processos avaliado?
Comentário: Igualmente ao escopo geográfico, o escopo de processos é um parâmetro importante a ser considerado. Como exemplo, empresas podem prestar serviços de desenvolvimento e manutenção, e ter apenas os processos relativos a um desses serviços avaliados, o que não assegura que o outro tipo de serviço tenha o mesmo nível de qualidade esperada.
Pergunta: Os profissionais pertencentes a todas as unidades do escopo geográfico foram entrevistados
Comentário: Mesmo que por amostragem, é um requisito que profissionais pertencentes ao escopo definido sejam entrevistados e demonstrem conhecimento e utilização prática dos processos nos projetos.
Pergunta: Os projetos e profissionais envolvidos na avaliação pertencem à unidade geográfica (ou às unidades geográficas) estabelecida como escopo da avaliação? Qual o critério utilizado para a escolha dos projetos e profissionais que foram entrevistados?
Comentário: A avaliação é realizada considerando-se projetos e pessoas que atuem nestes projetos. Não são todos os projetos que devem ser necessariamente avaliados, nem todos os profissionais necessariamente entrevistados. Mas a escolha da amostra deve seguir critérios objetivos e cobrir todo o escopo da avaliação.
Pergunta: Quais KPAS (Key Process Areas) no SW-CMM ou PAS (Process Areas) no CMMI fizeram parte do escopo da avaliação?
Comentário: A avaliação é realizada considerando-se a aplicabilidade ou não de determinadas áreas de processo (como, por exemplo, sub-contratação de serviços). Além disso, para a atribuição de um nível de maturidade à organização, todas as áreas de processo aplicáveis precisam ser avaliadas e cobertas.
Além dessas perguntas, que qualificam a avaliação em si, questões adicionais relativas ao programa de melhoria de qualidade de uma empresa podem ser feitas. Os comentários contextualizam a pergunta:
Pergunta: Quando a organização começou seu programa de melhoria de qualidade no escopo avaliado?
Comentário: Um programa de melhoria de qualidade envolve planejamento, definições de processos, adaptação de processos, treinamento, motivação, efetiva incorporação das boas práticas ao dia a dia da organização, avaliações periódicas, entre outros. Ao contrário do que possa parecer, “programas rápidos” de melhoria de qualidade tendem a ser menos eficazes, pois a incorporação de novos conceitos e seu efetivo uso ao longo do tempo só trazem resultados com constância de propósitos. O termo “maturidade” associado aos modelos não existe por acaso. E mudanças culturais tipicamente não acontecem do dia para a noite, em nenhuma área do conhecimento humano.
Pergunta: Em que época os processos começaram a serem efetivamente praticados nos projetos do escopo organizacional avaliado?
Comentário: É requerido tempo para que as novas práticas sejam incorporadas, e isso se faz pelo seu uso nos projetos.
As informações relativas a uma avaliação podem ser requeridas pelos interessados. Alguns itens que podem ser solicitados:
Pergunta: Foi emitido um laudo e um relatório da avaliação?
Comentário: O laudo é um resumo da avaliação, devendo conter a maioria das informações sobre o escopo e o método utilizado, além de informações sobre o líder e o modelo de referência. No CMMI, há o ADS ou Appraisal Disclosure Statement, que formalmente documenta essas informações. O relatório, em adição, contém todas as descobertas. Ambos podem ser utilizados para caracterizar o que foi o processo. Uma boa prática é solicitar adicionalmente o plano de avaliação que também incorpora os parâmetros acima citados.
Resumo e conclusões
É imprescindível saber usar o conceito de nível de maturidade no contexto desejado para se obter os resultados esperados. Para tanto, perguntas podem ser feitas para contextualizar os resultados de acordo com os objetivos de negócio dos interessados, ou podem ser realizadas “encomendas” de avaliações “sob medida” para atender a determinados objetivos.
O SEI não é uma “entidade avaliadora”. O SEI credencia avaliadores, pertencentes a empresas que possuem um contrato de licenciamento com a instituição, como a ISD. Essas empresas possuem autorizações, dadas aos avaliadores após extensivo programa de formação, para conduzir avaliações com resultados reconhecidos. Há contratos de licenciamento que consideram apenas autorizações para avaliações internas, ou seja, para a própria empresa licenciada. Outros consideram a prestação de serviços para o mercado. O SEI pode chegar a ponto de “cassar” a credencial de um avaliador, pela má condução de avaliações. Isso é feito pelo acompanhamento aleatório de avaliações programadas. Numa analogia, o SEI é a universidade que forma os médicos, os quais adquirem uma credencial (um registro junto ao CRM). De posse dessa credencial, os médicos podem emitir laudos, exercendo legitimamente sua profissão. Assim como a “universidade” ou o “Conselho Regional de Medicina” não emitem laudos médicos, o SEI não conduz ou emite laudos de avaliação.
Portanto, somente o uso efetivo destes conceitos trará reais benefícios para as empresas interessadas. A expectativa gerada pelos serviços prestados por organizações em altos níveis de maturidade é proporcionalmente elevada. A frustração dessa expectativa de resultados ou performance operacional pode denegrir a imagem desses valiosos instrumentos de melhoria de qualidade. É objetivo da ISD Brasil levar a informação correta aos seus clientes e ao mercado, auxiliando com isso a adequada utilização dos produtos e serviços do SEI e, conseqüentemente, trazendo o benefício esperado pelo uso destes conceitos, tanto por prestadores de serviços, como por compradores de serviços ou empresas que os utilizem para a finalidade da melhoria interna. É por esta razão que o “selo de qualidade ISD Brasil” é cada vez mais requisitado pelo mercado, por compradores e por empresas prestadoras de serviço, como sinônimo de credibilidade.
* Sobre os autores:
Carlos Alberto Caram é diretor executivo da ISD-Brasil e primeiro brasileiro autorizado pelo SEI - Software Engineering Institute a liderar avaliações com resultados reconhecidos internacionalmente.
É responsável pela estratégia bem-sucedida de implementação de conceitos de melhoria de qualidade com base em modelos em mais de 40 empresas no país, envolvendo tanto melhoria interna quanto seleção e monitoramento de fornecedores. Tem experiência em diversas avaliações oficiais, no Brasil e no exterior. É autorizado a conduzir avaliações de CMM® (lead evaluator) e CMMI® (lead appraiser).
Renato Chaves Vasques é diretor técnico da ISD-Brasil e primeiro brasileiro autorizado pelo SEI - Software Engineering Institute a liderar avaliações de CMMI®.
Conduziu diversas empresas nacionais e multinacionais a níveis de maturidade dos modelos, no ciclo completo de um programa de melhoria (consultoria, treinamento e avaliações). É responsável pela estratégia técnica dos projetos conduzidos pela ISD Brasil, além de autorizado a liderar avaliações tanto de SW-CMM® (lead evaluator), como de CMMI® (lead appraiser).
CMM and Capability Maturity Model are registered in the U.S. Patent and Trademark Office.
CMMI, CMM Integration, SCAMPI and SCE are service marks of Carnegie Mellon University
Ainda não se cadastrou? Clique aqui para fazer seu cadastro.
