A governança na compra de serviços de TI
Existem desafios e incongruências por parte das empresas compradoras de serviços de TI, os quais adicionam riscos, quase sempre desnecessários, aos negócios
Comprar um serviço de TI, como o desenvolvimento de um projeto ou o outsourcing de uma área, não é o mesmo que comprar um produto já industrializado. Essa afirmação parece óbvia, mas não é assim que a esmagadora maioria das organizações trata a compra de serviços de TI na prática.
Quando se compra um produto, consegue-se avaliar características que já foram construídas ou desenvolvidas. Pode-se usá-lo por um período, testá-lo, consultar empresas que já usaram exatamente o mesmo produto, comparar preços com igualdade de critérios (afinal, o produto é o mesmo) etc. Quando se compra um serviço, se está normalmente comprando algo que ainda não existe. O que se está comprando, na verdade, é a capacidade do fornecedor de entregar os resultados daqui a meses ou, eventualmente, anos. E é justamente esse o ponto – é necessário avaliar adequadamente os processos do provedor dos serviços, aferindo sua capacidade de entregar os projetos ou o serviço no futuro.
Mas um dos grandes problemas é o de não saber pedir, não saber o que requisitar e como monitorar. Quando tratamos da seleção e monitoramento de fornecedores, estamos falando em auxiliar o comprador a ter sucesso na compra de serviços, que é muito diferente da compra de produtos.
Um dos grandes equívocos, no caso da compra de serviços e projetos, é comprar considerando exclusivamente o “preço por unidade comprada”, sem analisar profissionalmente a “capacidade de processo” do fornecedor. É um tiro no pé. Quem tem menor preço-hora não oferece necessariamente o menor custo total de propriedade, e pode estar investindo menos ou investindo mal em treinamento, qualidade e gestão, com maiores riscos, portanto, para o comprador do serviço. E quanto maior o projeto, maior o risco. É perigosamente antagônico – quanto maior o projeto, potencialmente maior será o prejuízo, e maior também a falsa percepção de economia obtida.
Inúmeras empresas premiam essa suposta economia. O problema é que a medição é feita, objetivamente, sobre o preço pedido em relação ao preço efetivamente contratado. Mas, tipicamente, não é monitorado e medido, ao longo do tempo, o desempenho do fornecedor em relação aos resultados esperados ou mesmo contratados. O problema fica para ser resolvido depois, quando é tarde demais para trocar de fornecedor, pois a empresa contratada já se envolveu irreversivelmente com os projetos e negócios do comprador. Este, por sua vez, precisa resolver as falhas, atrasos e problemas decorrentes da escolha, que não foi adequada, durante o curso da prestação do serviço. Sai muito mais caro, mas o preço precisa ser pago, sob pena do prejuízo ser ainda maior, pela nãoentrega do trabalho.
As áreas da organização responsáveis por essas duas atividades, salvo exceções,são áreas diferentes – quem compra não monitora a entrega e não sofre com os resultados potencialmente danosos no longo prazo. Quem trabalha com o fornecedor ou recebe o serviço não influencia, como deveria, o processo de compra. E ambos normalmente não possuem a visão da aferição prévia, e monitoramento posterior, da evolução dos processos do fornecedor. O máximo que algumas organizações fazem é ter requisitos técnicos bem definidos.
Requisitos técnicos e preço não garantem a entrega futura. No momento em que as organizações de TI falam em governança, gestão de riscos e outsourcing com contratos de longo prazo, é aconselhável começar a olhar a contratação e gestão de fornecedores sob uma outra ótica, mais efetiva e voltada a processos. É excelente para o comprador do serviço. É saudável para o prestador de serviços responsável, que investe de fato em qualidade, processos e maturidade. É bom para o mercado. É estratégico para o Brasil.
Carlos Caram é diretor executivo da ISD Brasil, China e Europa e primeiro brasileiro autorizado pelo Software Engineering Institute a liderar avaliações reconhecidas internacionalmente.
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