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ISD Brasil credencia mais um avaliador de alta maturidade para CMMI

Desde 2007 o SEI – Software Engineering Institute – entidade que regulamenta a adoção do CMMI® globalmente, tornou mais robusto e exigente o critério para credenciamento de avaliadores, em especial para avaliadores de alta maturidade ou high maturity lead appraisers – hmla – aqueles aptos a liderar avaliações de nível 4 e 5 do CMMI (o que o mercado chama de certificação de CMMI).

Esses critérios passam por diversos cursos realizados no exterior, provas escritas, experiência prática (inclusive em avaliações de alta maturidade e conceitos estatísticos) e culminam com uma prova oral, realizada por uma banca examinadora do SEI, onde a parte conceitual e prática é colocada à prova.

Poucos profissionais no mundo passam por todo esse processo, são aprovados e possuem essa credencial. Apenas três no Brasil – Carlos Caram, que foi o primeiro brasileiro credenciado pelo SEI e um dos precursores desse movimento no Brasil. Renato Vasques, o primeiro a se credenciar como avaliador de CMMI e reconhecidamente uma autoridade no assunto. E agora André Pinho, consultor da ISD Brasil com grande experiência na implementação de práticas de alta maturidade, conceitos estatísticos, Six Sigma e gestão de projetos, inclusive em empresas com métodos ágeis. André é avaliador autorizado para os modelos CMMI nas modalidades Desenvolvimento (DEV), Serviços (SVC) e Aquisição (ACQ), além do modelo eSCM para “Sourcing”.

A ISD Brasil permanece como a única empresa no Brasil a contar em seus quadros com avaliadores de alta maturidade brasileiros – temos a certeza de que isso não se dá por acaso.


Excelência em TI – uma visão integrada

Este artigo, publicado pela ISD em 2006 e ainda atual, tem como objetivo principal proporcionar uma visão geral e logicamente estruturada sobre as melhores práticas mundiais no segmento de Tecnologia da Informação (TI). Não era intenção do mesmo desenvolver uma idéia completamente nova ou debater modismos, mas sim discutir os jargões e temas muito falados, e na maioria das vezes pouco praticados em TI, de forma simples, integrada e prática.

No meio desta guerra de temas populares estão os modelos, normas e melhores práticas (CMMI, ITIL, Six Sigma, ISO9001, etc) que se disseminaram com o objetivo de ajudar os CIOs e gestores de TI em suas missões de promover a geração de valor e gerenciamento de riscos por meio da tecnologia da informação e comunicações. Esta proliferação de padrões e conseqüente necessidade de integração tem causado mais “dor de cabeça” aos gestores de TI do que de fato trazido os benefícios que se esperava.

Este artigo finaliza apresentando uma proposta de um framework que integra as melhores práticas mundiais visando ajudar as organizações na concepção, construção e execução de suas estratégias nas áreas de TI.

Alguns temas abordados pelo artigo:

  • Indicadores financeiros e empresarias e sua ligação com TI
  • Planejamento e alinhamento de TI aos objetivos de negócios
  • Governança e gestão de TI
  • Gestão por processos
  • Melhores práticas mundiais
  • ISF for Excellence: uma solução integrada

Boa leitura!

http://www.isdbrasil.com.br/artigos/artigo_excelencia.php


Dificuldades e soluções no uso de processos em desenvolvimento de software.

Em função de nossa experiência acumulada em mais de 10 anos de trabalhos no mercado brasileiro de melhoria de processos em desenvolvimento de software, temos o privilégio e oportunidade de observar, vivenciar e coletar informações relevantes visando um entendimento mais amplo e estratégico dos rumos de nossa área. Cabe ressaltar que nosso universo de estudo e observação tem em sua maioria empresas envolvidas em alguma iniciativa de melhoria de processos (ex: CMMI).

Nesta oportunidade, vamos analisar as dificuldades na implementação e uso continuado de processos no desenvolvimento de software e sistemas.

Fonte: , 2011. Respondentes: >= 10.000

Analisando o gráfico acima que representa a opinião de milhares de profissionais brasileiros de desenvolvimento de software, constatamos que as 3 (três) principais dificuldades no uso continuado de processos são:

1)      Ineficiência na adaptação dos processos às necessidades de projetos de menor porte.

2)      Excesso de registro sem valor agregado (burocracia!).

3)      Falta de comprometimento e participação dos clientes nos projetos.

Evidente que poderíamos analisar as outras dificuldades apontadas pois algumas são até bastante significativas, entretanto, entendemos que as três primeiras são suficientes para explicar as deficiências e barreiras hoje encontradas em programas de melhoria de processos, bem como as tendências e soluções que começam a se desenhar no horizonte.

Com base em nossa experiência “de campo”, podemos concluir com certa segurança que as 2 (duas) primeiras dificuldades apontadas têm uma mesma causa que é a BUROCRACIA ou o excesso de “instrumentação” para realização de determinadas tarefas.  Podemos ainda desdobrar um pouco mais a análise e perceber que a causa-raiz destes problemas está na criação de processos que NÃO são adaptados à realidade dos projetos ou operações. Ou seja, a velha máxima do “one size fits all” (única solução para múltiplos problemas) continua sendo aplicada. Esta lógica é comprovada ainda por inúmeras evidências de “negligência” na implementação de efetivos critérios de adaptação dos processos que observamos regularmente em nossos trabalhos de consultoria, auditoria e avaliações de CMMI.

Para exemplificar, citaremos alguns cenários onde um trabalho sério de reflexão e interpretação das melhores práticas do CMMI poderia levar a ações que se traduziriam em alto desempenho:

1)      Foco em PROCESSOS “ENXUTOS” – utilização efetiva de critérios de adaptação visando adequação às diferentes realidades dos projetos e das operações. Isto significa poder fazer uso alternado de diferentes abordagens, técnicas e métodos, tais como Kanban, Lean, SCRUM, EVA, entre outros, de acordo com as necessidades de negócios.

2)      Foco nos CLIENTES – pró-atividade na identificação dos requisitos e necessidades dos clientes, utilizando-se de instrumentação mais moderna, tais como wikis, redes sociais, grupos de discussão, questionários online, etc.

3)      Foco nos CLIENTES – participação efetiva dos clientes nas equipes de projetos, fornecendo uma visão atualizada das necessidades dos produtos, bem como acompanhando o real progresso do projeto (ex: Product Owner do SCRUM)

4)      Foco QUANTITATIVO – “poucos e vitais indicadores” ao invés de “muitos e triviais”. Esta frase, apesar de ser antiga, cada vez mais é realidade, uma vez que o volume de dados disponíveis cresce vertiginosamente e praticamente NENHUMA informação estratégica é extraída com efetividade.

5)      Foco em ENGENHARIA – busca contínua pelo uso de técnicas que melhorem a produtividade, velocidade e qualidade dos processos, tais como integração contínua, TDD – Test Driven Development, padrões de arquitetura, reuso, etc.

6)      Foco em ENGENHARIA – uso de ferramentas em prol do desempenho e não por modismo ou influências pessoais (o executivo que encanta-se com “uma” apresentação da ferramenta e decide implementá-la, sem uma efetiva análise de custo-benefício e nenhum preparo da equipe.

7)      Foco em PESSOAS – desenvolvimento e manutenção das competências “core” da força de trabalho por meio do programa de treinamento organizacional, recrutamento e seleção, planos de carreira, remuneração, etc.

8)      Foco em PESSOAS – participação de TODOS nas iniciativas de melhoria, sejam elas LEAN, A3, Six Sigma, Workout ou qualquer nomenclatura que queiramos dar!

9)      Foco em PESSOAS – participação dos DESENVOLVEDORES nas estimativas dos projetos. Primeiro, porque eles sabem o que tem para ser feito e como será feito! Segundo, porque a colaboração gera um buy-in imprescindível em relação às metas a serem alcançadas (estimativas).

10)   Foco em PESSOAS – utilização de técnicas e critérios de decisão (ex: Decision Analysis and Resolution) que forneçam autonomia às equipes de desenvolvimento. Isto permite às organizações obter agilidade sem perder o controle das ações (ex: estimativas de projetos).

11)   Foco em PESSOAS – recompensas e reconhecimento quando do efetivo compartilhamento de lições aprendidas, reuso de componentes, participação em melhorias, colaboração, etc.

Por fim, vale a pena demonstrar (figura abaixo) como uma estratégia de “negligência” na elaboração de critérios realistas e efetivos de adaptação de processos pode interferir consideravelmente na cadeia de criação de valor de uma empresa (usamos aqui o Balanced Scorecard para demonstrar tal idéia), transformando velocidade, produtividade e qualidade em letargia, burocracia e defeitos, e conseqüentemente afetando a satisfação dos clientes e resultados financeiros.

Nos próximos blogs procuraremos explorar alguns dos tópicos expostos acima com intuito de identificar ações e soluções mais específicas para endereçamento das causas apontadas.

Sucesso a todos!

Para outros artigos e informações sobre como melhorar o desempenho organizacional acesse www.isdbrasil.com.br


Tendências em melhoria de processos, qualidade de software e serviços

A ISD Brasil mais uma vez esteve presente ao evento “SEPG North America 2011” (nosso 10º ano) onde consultores, avaliadores, pesquisadores e empresas debatem o tema melhoria de processos, qualidade de software, serviços, gestão de pessoas, outsourcing, entre outros.

Baseados em nossa experiência no assunto e leitura que fizemos do evento, podemos dizer que algumas tendências se desenham nitidamente no horizonte:

1)      Após muitos anos de euforia com os modelos da família CMMI e após diversos ajustes e correções de rumo realizados pelo SEI (Software Engineering Institute), tais como mudanças nos modelos, mudança na regras de qualificação de profissionais autorizados e mesmo aumento e “aperto” nas auditorias de validação das “certificações”, podemos perceber que o mercado caminha mais sereno e firme em direção a um cenário onde somente empresas sérias e comprometidas com a melhoria elevarão sua maturidade, por vezes atingindo altos patamares (níveis 4 e 5).

2)      Amadurecimento e reconhecimento da comunidade e mercado que a constelação CMMI (CMMI-DEV, CMMI-SVC, CMMI-ACQ, People CMM) é formada por um conjunto de melhores práticas de negócios que demonstra “o que” podemos fazer para aumentar nossa maturidade organizacional e conseqüentemente nosso desempenho. Um exemplo disto foi a rápida absorção e inclusão na versão 1.3 do CMMI-DEV dos “conceitos Ágeis” na execução e gestão de projetos de software.

3)      Aproveitando o tema, sem dúvida, o tópico mais explorado e comunicado no SEPG 2011 foi a adoção e implementação da nova versão 1.3 dos modelos. A receptividade da comunidade e das empresas foi excelente principalmente em função da incorporação de técnicas e métodos mais modernos (ex: conceitos Ágeis), bem como do redesign do Nível 5 com a criação da área de processos OPM (Organizational Performance Management) voltada ao alinhamento “quantitativo” entre objetivos de negócios e objetivos de processos (em nossa opinião, aquilo que de fato separa as empresas de alta maturidade das demais).

4)      Outro tópico claramente em voga este ano é que todas as trilhas (sessões em paralelo) da Conferência, ao explorarem a melhoria de processos e qualidade, apresentavam temas abrangentes abordando diversos tópicos e disciplinas (aquilo que se convencionou chamar de estratégia multi-model). Isto denota o amadurecimento do mercado na busca por soluções sistêmicas, empresarias e de alto desempenho. Como exemplos, podemos citar iniciativas integradas de CMMI-DEV e CMMI-SVC, impactos da gestão de pessoas (People CMM) no desenvolvimento de sistemas (CMMI-DEV), metodologias Ágeis em altos níveis de maturidade, entre outros.

5)      Por último, mas não menos importante, pudemos perceber a “automatização de processos com foco em desempenho” como um assunto que vem gerando grande interesse das empresas. Isso mostra claramente uma evolução na maturidade da comunidade e do mercado.

a.       Percebam nossa ênfase no desempenho! Queremos aqui passar a mensagem de que o foco da automatização é a melhoria e não mais a busca pela “solução mágica” que promete resolver todos os problemas.

Sucesso a todos!


Por quanto tempo devo contratar um estatístico ou Black-belt em um “projeto” CMMI?

Freqüentemente recebemos questões do tipo: por quanto tempo tenho que contratar um estatístico ou Black-belt (especialista  em Six Sigma) para atingir o nível 5 do CMMI? Isto é uma evidência clara do porquê é tão difícil e tão raro as organizações atingirem e principalmente sustentarem seus “reais” níveis de maturidade. Não estamos aqui recriminando a idéia de trabalhar iniciativas de melhoria e qualidade como um projeto. Todavia, tudo tem seu limite! As organizações precisam entender que a melhoria contínua é uma longa jornada de grandes desafios e enormes benefícios, mas somente para aquelas empresas que incorporam a jornada ao seu modo de fazer negócios (ou “DNA corporativo”). De volta à pergunta do estatístico ou Black-belt. Se sua organização entende que a inteligência quantitativa nos negócios (níveis 4 e 5 do CMMI) é um importante diferencial competitivo, a resposta é:  VOCÊ DEVE CONTRATÁ-LOS PARA SEMPRE!

Vejam uma animação sobre uma empresa Nível 5 do CMMI que pode ajudar na compreensão – ISDonlineTV


SEPG LA 2010

Estivemos presentes no evento SEPG Latin America 2010, realizado na Colômbia. Nossa apresentação realizada por Arthur Valle, instrutor oficial da ISD para CMMI-DEV e CMMI-SVC teve o tema “Achieving CMMI High Maturity Levels using Six Sigma methodology: a successful process improvement program in a Brazilian R&D organization”, que descreve o programa de melhoria Instituto Atlântico de Fortaleza, conduzido pela ISD Brasil. O uso intensivo de Six Sigma neste programa de CMMI Nível 5 e seus resultados tangíveis, são o destaque desta apresentação.

Na conferência deste ano, os assuntos que dominaram a pauta foram:

a) A implementação da nova versão 1.3 da família CMMI (DEV, SVC e ACQ). Para maiores informações, vejam nosso artigo “CMMI 1.3 – mudanças e impactos”.

b) Agile (Scrum, kanban, etc.) + CMMI , onde participamos de diversos eventos e debates sobre o assunto.

c) TSP e PSP

d) O estágio atual da implementação do CMMI-SVC. Vejam nosso post sobre o assunto e nosso vídeo (animação) no canal ISD TV.

e) A implementação dos modelos da familia CMMI em pequenas e médias (PMEs) empresas.

f) O uso e aplicação de ferramentas e automação de processos em programas de melhoria.


CMMI 1.3 – Análise de mudanças e impactos

CMMI 1.3 – Mudanças e Impactos

O SEI – Software Engineering Institute, instituto de pesquisa norte-americano de grande prestígio na área de tecnologia da informação e administrador do CMMI e seus produtos e serviços, vem anunciando nos últimos meses a chegada ao mercado da versão 1.3 do referido modelo, prevista para o novembro de 2010. Com isso, organizações do mundo inteiro que estão implementando programas de melhoria de processos baseados na versão 1.2 do CMMI, seja ele o DEV (desenvolvimento), o SVC (serviços) ou o ACQ (aquisição), necessitam iniciar seu planejamento no sentido de efetuar as alterações necessárias para adaptação à nova versão do popular modelo de melhores práticas.

A Integrated System Diagnostics Brasil (ISD Brasil), subsidiária da ISD Inc, um dos maiores parceiros do SEI em número de credenciais no mundo, seguindo sua política e seus valores de levar não somente a informação ao mercado, mas também prover uma apropriada análise e consequente conjunto de recomendações, preparou este artigo para que o mercado brasileiro envolvido com melhoria de processos possa planejar sua transição entre as versões do CMMI de maneira a minimizar quaisquer impactos possíveis e ainda usufruir dos eventuais benefícios da nova versão do modelo.

Clique aqui para fazer o download do texto completo.


Quem precisa de qualidade em serviços ?

Na última edição do evento SEPG Conference nos EUA em março de 2010, o tópico que tomou conta das apresentações e conversas foi o “debut” do CMMI-SVC (ou CMMI para serviços)  no mercado mundial. Para aqueles que ainda não sabem, trata-se de um novo modelo da constelação CMMI que cobre assuntos relacionados aos serviços, como por exemplo capacidade, SLAs, disponibilidade, incidentes, entre outros temas. Uma questão que surge é: quem de fato precisa de um modelo para gestão de serviços? A resposta é simples: todos precisam!

Salvo raríssimas exceções, é fácil para as pessoas lembrarem de péssimos serviços prestados em quaisquer segmentos.  Exemplos que estão no dia a dia das pessoas são:

1) Tentar cancelar um cartão de crédito ou TV por assinatura

2) Conseguir realizar com êxito o “recall” de um veículo

3) Ser “bem atendido” em uma consulta em um hospital, mesmo que seja privado e pago

4) Conseguir trocar uma mercadoria sem ter que explicar boa parte de sua vida

Entre inúmeros outros exemplos.

O mercado precisa evoluir drasticamente sua maturidade na prestação de serviços de qualquer natureza, e o CMMI-SVC pode ser um caminho para essa evolução.

Para assistir a uma animação sobre o tema, acesse http://www.youtube.com/user/ISDOnlineTV#p/u/0/CIuDv6Qna-M


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